O tym, o czym wolelibyśmy nie rozmawiać, jak wpłynęło to na zarządzanie logistyką Inter Cars, o przyszłości automotive aftermarket, planowanych i zrealizowanych projektach z Łukaszem Majchrem, dyrektorem logistyki ILS – GK Inter Cars S.A., rozmawia Magdalena Libiszewska.

Niestety, o koronawirusie i jego następstwach. Nie ma innej możliwości.

Trudno powiedzieć, czy któryś z elementów wymagał mniejszej lub większej troski, ponieważ jest to właśnie system naczyń połączonych. Staraliśmy się reagować na zagrożenie związane z COVID-19, równoważąc działania bez nerwów, zachowując ciągłość działania. Jeśli okazywało się, że będzie mniej dostaw, możliwy jest spadek sprzedaży, to począwszy od magazynów i skończywszy na filiach, dopasowywaliśmy roboczogodziny do optymalnego poziomu.

Inter Cars odnajduje się w sytuacjach, w których wymagana jest elastyczność. Ta zdolność pozwoliła nam na odpowiednie, wymierzone w czasie i kosztach reakcje. Najważniejsze było dozowanie informacji, zadbanie o utrzymanie działania głównych magazynów i punktów sprzedaży, nie uleganie panice. Na pierwszy ogień wzięliśmy zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom. W momencie, kiedy pojawiły się pierwsze doniesienia o pojawieniu się koronawirusa w Europie, podjęliśmy pierwsze działania, które były przyjęte przez nas dwa tygodnie przed pojawieniem się pierwszych zaleceń rządowych.

Śledziliśmy informacje z różnych źródeł. Każda z komórek Inter Cars – departamentów, spółek-córek – powołały swoje komitety kryzysowe, które na bieżąco sprawdzały wiadomości i wdrażały odpowiednie rozwiązania. Jeśli nowe zalecenie dotyczyło kilku jednostek, jak np. kwestia zakupu maseczek i rękawiczek, działaliśmy wspólnie. Zadbaliśmy w tym względzie także o swoich klientów, jakimi są warsztaty. Zapewnienie komfortu psychicznego pracowników na samym początku, by nie poddali się panice, uważam za kluczową reakcję.

W Inter Cars mamy powołaną niezależną grupę kryzysową składającą się z pracowników różnych, strategicznych obszarów (sprzedaży, zakupów, logistyki czy IT), która opracowuje procedury i procesy wejścia i wyjścia z sytuacji kryzysowych. Trzy lata temu przeszliśmy jeden test sprawdzający. Zmierzyliśmy się z wirusem wirtualnym – Petya. To trwało 2–3 dni.

Wprowadzone zmiany i korekty do procesów spowodowały, że mimo problemów z systemami informatycznymi logistyka i sprzedaż działały poprawnie. Nie odczuli tego faktu nasi klienci. Teraz zmierzyliśmy się z wirusem realnym, ale wypracowane kanały komunikacyjne, wyznaczone osoby do odpowiednich obszarów zadziałały poprawnie. Nie pojawił się chaos informacyjny i decyzyjny.

Powiem przewrotnie – jeśli pojawiają się problemy w zakupie nowego pojazdu, ludzie dłużej eksploatują te już posiadane dłużej. Co za tym idzie, sięgają do rynku automotive aftermarket, decydują się na naprawę, wymianę części. Zagrożeniem są natomiast puste ulice, zmniejszony ruch pojazdów. Ten na szczęście rośnie, dlatego pozytywnie patrzę w przyszłość. Problemem może być kolejna fala zachorowań i kolejny lockdown, które ponownie odbiją się na sprzedaży części zamiennych.

Elementem, który najbardziej nas cieszy, jest sorter zainstalowany w Europejskim Centrum Logistyki i Rozwoju w Zakroczymiu. Sam w sobie jest po prostu urządzeniem mechanicznym, ale stoi za nim mocne oprogramowanie, które steruje urządzeniem i wydajnością. Również wydajnością pracowników, bo oprogramowanie w 100% przekłada się na to, w jaki sposób i jak będą pracować ludzie. Będziemy starać się implementować sortery w pozostałych magazynach, które dorastają do skali wykorzystania takiego narzędzia.

W przyszłości chcielibyśmy zmniejszyć liczbę wózków widłowych kierowanych manualnie, systemu transportu pozaprzenośnikowego, a zastanawiamy się nad rozwiązaniami transportu zautomatyzowanego. Nie szukamy rozwiązań o dwa, trzy kroki odstających od tych, które możemy „dotrzeć”. Od skakania w nowe rozwiązania przy takim zakresie procesów jak nasze lepsze jest zweryfikowanie i poprawienie obecnych.

W tym miejscu potrzebne jest tło informatyczne. Zastosowanie RPA zależy od systemu ERP, na jakim pracujemy. Jeśli ERP ma narzędzia, które obsługują ogromną liczbę dokumentów związanych z przyjęciem dostaw przez dział logistyki i radzą sobie, dodatkowa robotyzacja procesów nie jest konieczna. U nas pomysł pojawił się w momencie przyrostu dokumentów.

Jako Grupa Inter Cars mamy w swojej ofercie ponad milion pozycji części, rzeszę dostawców, z którymi codzienna współpraca w zakresie zakupów i dostaw generowała ogromną liczbę dokumentów do Działu Przyjęcia Dostaw. Co wiadome, jednym z najważniejszych elementów dostawy jest jego obsługa dokumentowa, by jak najszybciej przyjęty towar trafił na półkę w magazynie i był dostępny do sprzedaży. Proces obsługi dokumentów był wąskim gardłem utrzymania standardu 24-i 48-godzinnego udostępnienia towaru do sprzedaży.

W tym momencie wkroczył mały program, który bardzo szybko paruje ze sobą dokumenty i informacje z różnych działów, weryfikuje dane i przekazuje do dalszej realizacji. Jego udział we wprowadzaniu dokumentów PZ rósł z tygodnia na tydzień. To była mała inwestycja w odniesieniu do kosztów i poświęconego jej czasu implementacji, ale zwróciła się bardzo szybko. Zmniejszyła się ilość monotonnej pracy odtwórczej, liczba błędów, a wzrosła płynność potwierdzania dostaw.

Ustawiamy procesy e-commercowe pod naszych odbiorców. Sprzedaż e-commercowa w naszym przypadku to kilka różnych kanałów różniących się na chwilę obecną pewnymi detalami. Zasadniczym elementem związanym z przyszłością e-commerce’u dla Inter Cars jest zachowanie balansu pomiędzy sprzedażą internetową a stacjonarną. Nie wyobrażamy sobie przyszłości bez sieci naziemnej w postaci warsztatów.

Naszym największym klientem są stacje naprawy pojazdów, a klient indywidualny w dużo mniejszej skali. Ich obsługa od strony operacyjnej to dwa różne światy. Dzisiaj do sieci naziemnej przygotowujemy setki pojemników, setki palet do jednej czy kliku filii naraz. Natomiast w przypadku obsługi pojedynczych klientów następuje zupełne rozrzedzenie operacji i jedną część wysyłamy do jednego odbiorcy. Gdybym miał to obrazowo przedstawić, to obsługujemy sklepik osiedlowy i wielki market hurtowy.

Wymaga to ogromnego wkładu od strony logistyki, aby systemy i procesy jednocześnie opracowane dla sieci naziemnej w miarę wpisywały się w nowe zapotrzebowanie sprzedaży internetowej. Tę sprzedaż na dziś prowadzimy z Komornik, ale niebawem przeniesiemy się do Zakroczymia, bo tu wsparciem do obsługi będzie sorter idealnie nadający się do tego typu zadań. Pozwoli on nam o wiele sprawniej kompletować zamówienia e-commercowe, jednocześnie przyczyniając się do optymalizacji procesowej, a także w pewnym stopniu kosztowej.

Pamiętajmy, że idealnie ułożona sprzedaż B2B jest dziś. Stagnacja i brak namysłu nad tym, co będzie jutro, pogrążyło już wiele potężnych firm. To inwestycja w przyszłość. A tego, że świat może się diametralnie zmienić, dowodzą ostatnie trzy miesiące. Być może w związku z pandemią część osób postanowi wziąć wymianę części w samochodzie we własne ręce, a my umożliwimy im zakup tych właśnie online. Nie wiemy, w jaki sposób zmieni się sama motoryzacja. Być może pojawią się pojazdy modułowe – jak z klocków LEGO, w których część napraw faktycznie będziemy mogli w łatwy sposób wykonać samodzielnie. Trzeba patrzeć szerzej. E-commerce’u wymaga rynek.

Lubię układać klocki LEGO, zwłaszcza że mam ku temu coraz więcej powodów – synka uwielbiającego ten rodzaj zabawy. Uspokaja mnie gra w golfa.

Warto jest dbać o poszerzanie wiedzy, poszerzanie horyzontów. To nie jest pusty slogan. To daje możliwość przyjrzenia się problemom z wielu perspektyw. Nie zamykajmy się na kontakt z rozwiązaniami, a przede wszystkim spotkania z ludźmi z innych branż. To naprawdę jest ważne i nie zastąpi tego głos przenoszony siecią telefoniczną czy spotkanie online.

Wywiad został opublikowany w dwumiesięczniku „Logistyka a Jakość” 3(2020) oraz w wersji internetowej na stronie www.laj.pl. Wydanie jest również dostępne online pod tym linkiem.